Ebook: Strategisches Finanzmanagement ein Handbuch zur Bewertung und Kontrolle von Finanzstrategien

Vorwort
Die Ursprünge dieses Buches gehen auf meine Erfahrungen in der Cadbury-
Schweppes-Unternehmensgruppe zurück. Zuerst als Direktor für Finanzen
und Logistik in der Getränke- und Nahrungsmiittelabteilung, dann als Direk-
tor Finanzen in der Süßwarenabteilung war ich Zeuge wichtiger Verände-
rungen in der Rolle des Finanzwesens im Unternehmen. An dieser Stelle
seien dazu vorerst drei Aspekte erwähnt:
- Unsere Aufgabe bestand darin, einerseits eine vorbereitende Rolle bei der
Durchführung von Maßnahmen zu spielen und anderseits in der Bericht-
erstattung über die Ergebnisse.
- Der Unterschied zwischen diesen beiden Rollen — Hilfe bei der Entschei-
dungsfindung bzw. Ergebniskontrolle — war auf der strategischen Manage-
mentebene am markantesten, d. h. wenn es etwa darum ging, in welchen
Geschäftsfeldern man sich engagieren sollte, welche Produkte ins Angebot
genommen werden sollten, welche Märkte bearbeitet werden sollten usw.
- Auf dieser Ebene erwies sich das traditionelle Buchhaltungsmodell nicht
nur als ungeeignet, sondern gar als potentiell irreführend: Wem es darum
geht, die Gewinne des laufenden Geschäftsjahres zu maximieren, wird die
langfristige Gesundheit eines Unternehmens fast sicher schädigen. Ja, der
weitverbreitete Gebrauch von Buchhaltungsdaten als Grundlage für die
Leistungsbeurteilung und Entlohnung von Managern trägt in erheblichem
Ausmaß zur Malaise des kurzfristigen Denkens bei, an der die angelsäch-
sische Welt krankt.
Zu jener Zeit verwendete man im Rechnungswesen beträchtliche Anstren-
gungen darauf, einen adäquaten Ansatz zu finden, mit dem sich die Auswir-
kungen fluktuierender Preise erkennen ließen. Wir von Cadbury führten den
»Umfassenden Ansatz« ein, bei dem Vermögenswerte gemäß den Verän-
derungen ihrer jeweiligen Preise bewertet und Rückstellungen zur Kapitaler-
haltung entsprechend der Verringerung des Geldwerts gebildet wurden.
Dieses Vorgehen brachte zwar dem Management keinerlei nützliche Infor-
mationen, es lenkte aber die Aufmerksamkeit auf die entscheidenden Fragen.
Es stellte sich heraus, daß die Grenzen des Buchhaltungsmodells nichts mit
Fehlern bei der jeweils verwendeten Definition des Begriffs Kapitalerhaltung
zu tun hatten — das Problem lag vielmehr im Konzept der Kapitalerhaltung
selbst. Warum diese Beschränkung auf materielle Wirtschaftsgüter und den
Rückgang des Geldwerts — warum konzentrierte man sich nicht auf den Wert
des Unternehmens und die Geldkosten?
Auf der Grundlage dieser Fragestellung und als Reaktion auf die in der Un-
ternehmensgruppe zu beobachtenden Trends resultierte das Konzept des
strategischen Finanzmanagements. Es stellte sich bald heraus, daß dieselben
Trends sich auf Unternehmen in vielen verschiedenen Branchen und im öf-
fentlichen wie im privaten Sektor auswirkten. Das neue Konzept wurde zum
ersten Mal in Form einer Artikelserie für das Magazin Accountancy Age
veröffentlicht, später als wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Masters-
Degrees an der Universität Loughborough und als »Report« in der Financial
Times.
Die wesentlichen Merkmale des Konzepts:

- Die Anerkennung zweier Aspekte des Finanzmanagements — Treasury und
Kontrolle.
- Die Verknüpfung dieser beiden Aspekte durch das finanzielle Hauptziel
einer Maximierung des Nettokapitalwerts der geplanten Unternehmens-
Cash-flows (diskontiert mit den Kapitalkosten) und durch das zweite Ziel
(für Privatunternehmen) einer Maximierung des Anteils an diesem Wert,
der dem Eigenkapital zuzuordnen ist.
- Die Anwendung dieses Ziels auf die Entscheidungsfindung mittels eines
Beurteilungssystems, das auf erwartete Ergebnisse konzentriert ist (im Un-
terschied zu der rückwärtsgewandten Klassifizierung der Buchhaltung),
wie etwa die Einteilung in umsatzfördernde, -antizipierende, -erhaltende,
-abhängige oder -erneuernde Ausgaben.
- Der Einsatz derselben Logik für die Überwachung der Ergebnisse von Ent-
scheidungen durch den Benchmarking-Mechanismus.

Dem hier skizzierten Konzept ist in den vergangenen Jahren viel Aufmerk-
samkeit zuteil geworden. Der Präsident der International Federation of Ac-
countants hat ihm vorrangige Bedeutung für seine Organisation bescheinigt,
das Chartered Institute of Management Accountants hat es als Prüfungsge-
genstand in seine Abschlußprüfungen aufgenommen, und die Publikation
der Financial Times hat eine dritte Auflage erreicht.
Es wird jedoch unter den folgenden Gesichtspunkten als revolutionär be-
trachtet:
- Viele traditionelle Buchhalter finden sich mit subjektiven Einschätzungen
in bezug auf eine unsichere Zukunft (im Unterschied zu den objektiv veri-
fizierbaren Fakten einer klar abgegrenzten Vergangenheit) nicht zurecht
und verzichten lieber auf die Möglichkeiten, sich als aktive Finanzmana-
ger zu bewähren.
- Viele Manager wenden ein, daß sie zu langfristigem Denken angesichts der
gewaltigen Macht kurzfristiger Finanzkontrollen wie etwa der Gewinnplä-
ne in der Privatwirtschaft oder der Mittelbegrenzungen im öffentlichen
Sektor nicht in der Lage sind.
Dies wird noch durch die Tatsache unterstützt, daß der Großteil der ein-
schlägigen Literatur von und für Außenstehende(n) geschrieben wird, deren
Blick nach innen und rückwärts gerichtet ist. So wird beispielsweise der
Cash-flow als Funktion des Gewinns gesehen, während genau das Gegenteil
zutrifft. Die Kapitalkosten werden als Funktion der Kapitalstruktur bezeich-
net, wohingegen beide eine Funktion empfundener Unsicherheit sind. Ins-
besondere werden die Kosten des Eigenkapitals als Funktion früherer Ak-
tienpreise gesehen — auch hier ist genau das Gegenteil der Fall. Wenn man
diese und andere Themen durch die Windschutzscheibe betrachtet anstatt
durch den Rückspiegel, ergibt sich natürlich ein gänzlich anderes Bild.
Wer sich aber zu aktiver Mitgestaltung, zu langfristigem Denken und zu
einem entsprechenden Standpunkt durchringt, benötigt eine praktikablere
Methode, als dies in den bestehenden Publikationen angeboten wird. Das
vorliegende Buch stellt den Versuch dar, diesen Bedarf zu befriedigen.
Nach Beschreibung der Verknüpfungen mit der Treasury-Funktion wird
ein wesentlicher Schwerpunkt auf den Kontrollaspekt des Finanzmanage-
ments im Rahmen eines privaten Einzelunternehmens gelegt. Des weiteren
werden die Grenzen der traditionellen Buchhaltung beleuchtet, der Schwer-
punkt auf das Finanzmanagement gelegt und ein »Beziehungsdiagramm«
präsentiert, auf dem gezeigt wird, wie die wesentlichen Kontrollpunkte — wie
etwa Pricing und Investitionen unterschiedlicher Art — verknüpft werden
können. Insbesondere wird anhand eines durchgehenden Beispiels aufge-
zeigt, wie Verhältnisprognosen in entscheidungsunterstützende Informatio-
nen gewandelt werden können.
Zu den erläuterten Konzepten gehört die Vorstellung des Wertes als zu-
kunftsgerichteter Begriff, der sich in die Elemente Glaube, Hoffnung und Er-
wartung zerlegen läßt. Die Aufgabe, Erwartungen in Ergebnisse umzuwan-
deln, wird ebenfalls ausführlich besprochen, nur: Wer in Ihrer Organisation
ist dafür verantwortlich, Hoffnungen zu wecken und diese zu Erwartungen
umzuformen?
Sie werden im Laufe der Lektüre aufgefordert, sich mit dem Gedanken ver-
traut zu machen, daß herkömmliche Buchführung mit einfacher Arithmetik
das Auslangen findet, während Verhältnisprognosen sich algebraischer
Methoden bedienen und Entscheidungsunterstützung unter Umständen die
Anwendung von Differentialrechnungen erfordert. Während die Unterneh-
mensbilanz die Summe der noch nicht mit Erträgen verrechneten Aufwen-
dungen aufzeigt, ist der Unternehmenswert das Produkt der Wechselwirkung
angewandter Strategien.
Sie werden auch aufgefordert, über die unbekannte Seite des Managements
nachzudenken: Wie können Sie ein optimales Kosten/Nutzen-Verhältnis in
Bereichen wie Verkauf und Vertrieb sicherstellen? Jedenfalls nicht durch den
Vergleich des Ist-Zustandes mit dem Budget oder mit den Vorjahresdaten,
sondern vielmehr durch den Kostenvergleich mit der nächstbesten Alterna-
tive. Dieses Vorgehen weist eine natürliche Affinität zu der wachsenden Be-
deutung der Kundendimension im Geschäftsleben auf - sowohl was die For-
mulierung der Strategie betrifft als auch in puncto Überwachung von Fort-
schritten.
Kurz, in diesem Buch wird nicht das Versprechen abgegeben, Ihr beste-
hendes Management-Buchführungssystem könne — durch geringfügige Modi-
fizierungen — an das neue industrielle Umfeld angepaßt werden, das sich
durch eine enorm hohe Veränderungsrate auszeichnet. Es handelt sich um
ein Buch, in dem darauf hingewiesen wird, daß die Logik des Rechnungswe-
sens — obgleich geeignet für Berichte über die Vergangenheit — zum Manage-
ment der Zukunft nicht taugt, und das Ihnen eine Alternative in Form des Fi-
nanzmanagements anbietet.
Das letzte Kapitel geht auf weitere Themen innerhalb des breiten Spek-
trums unseres Gegenstandes ein und fordert die Leser auf, an den aufregen-
den Entwicklungen teilzuhaben. Ich freue mich, von Ihnen zu hören.
David Allen
Frühjahr 1994